Eine Fragestellung, die das Management eines Unternehmens regelmäßig beschäftigt, ist – wie man die vorhandenen Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe stetig verbessern kann. Eine Möglichkeit, sich die nötigen Informationen zu besorgen, ist ein brauchbares Berichtswesen im Unternehmen. Die Frage inwiefern ein Berichtswesen brauchbare Ergebnisse liefert, kann am verwertbaren „Output“ gemessen werden, d.h. ob die daraus gewonnenen Informationen dazu dienen, die obige Frage zu beantworten.
Bedenken Sie – der Output eines brauchbaren Berichtswesens soll dazu beitragen, daß die Abläufe im Unternehmen für die Beteiligten transparent sind. Weiterhin muß es dem Management die Möglichkeit eröffnen, veraltete oder ineffiziente Strukturen zu erkennen und zu verbessern. Es soll also fundierte Daten liefern, die für eine zielorientierte Innovation nötig sind. Im besten Fall sind die Mitarbeiter zusätzlich so engagiert und motiviert, daß sie in so einem Berichtswesen Raum für eigene innovative Ideen und Verbesserungsvorschläge haben. Das ist die positive Seite der Medaille.
Die Kehrseite der Medaille des Berichtswesens zeigt sich in einer übermäßigen und bürokratischen Kontrolle durch das Management, also ein wucherndes Übermaß an Berichten und Formularen, welches die Arbeit der Abteilungen mehr behindert als unterstützt. Hier wird oft versucht alles kontrollieren und den Top-Down bestimmen zu wollen, ohne im konkreten Einzelfall zu reflektieren, ob diese Masse an Informationen wirklich von Nutzen ist.
So kann ein Übermaß an Kontrolle, die Effektivität eines Unternehmens stark beeinträchtigen. Peter F. Drucker berichtet von einem Fall, bei dem ein wucherndes Berichtswesen die Effektivität eines Unternehmens so stark beeinträchtigte, daß er den Vorschlag machte, das gesamte Berichtswesen für mindestens 2 Monate komplett einzustellen und anschließend nur diejenigen Berichte wieder einzuführen, nach denen die Manager konkret verlangten. Auf diese Weise wurde die Zahl der Berichte um drei Viertel verringert und damit die Effizienz der Abteilungen erheblich erhöht.
Eine allgemeine Faustregel für ein brauchbares Berichtswesen lautet:
Versuchen Sie immer Berichte und Verfahren in einem Unternehmen auf ein Mindestmaß zu beschränken! Fragen Sie sich bei jedem Formular oder Bericht, ob diese Daten wirklich relevant sind. Werden sie wirklich benötigt oder liefern sie nur Zahlen, die keiner wirklich braucht?
Bedenken Sie – jeder Bericht und jedes Ausfüllen eines Formulars kosten den Mitarbeitern Zeit. Außerdem lenkt der Versuch irrelevanten Daten zu sammeln, die Anstrengungen Ihrer Mitarbeiter in die falsche Richtung. Es lenkt von der eigentlichen Arbeit und damit vom gemeinsamen Ziel ab. Außerdem kann übermäßige Kontrolle leicht dazu führen, daß die Mitarbeiter anfangen Berichte zu verfassen, die dem Management angenehm sind. Dann bekommen Sie nur noch das zu hören, was Sie hören wollen, aber keine echten Informationen mehr.
Ein kleiner Hinweis noch – Daten sind nur dann relevant, wenn sie über einen konkreten Handlungsbedarf Auskunft geben. Dieser Handlungsbedarf soll möglichst operational beschrieben sein. Daten, die mit keinen praktisch umsetzbaren Handlungen gekoppelt werden, sind wertlos, außer vielleicht für den Schreibtischtäter, der sie erfragt.
Nach diesen allgemeinen Überlegungen zum Berichtswesen eines Unternehmens kommen wir zur letzten Frage: Welche Schlüsselfragen können Managern helfen, innovative Verbesserungen auf der Führungsebene zu eruieren?
Ich werde im Folgenden einige Fragestellungen vorstellen, die Peter F. Drucker in seinem Buch „Was ist Management?“ – „Das Beste aus 50 Jahren“, präferiert. Sie können Ihnen als Leitlinie dienen, um die Richtung zu erfassen. Diese Fragen können natürlich jederzeit durch weitere Fragestellungen, die speziell für Ihr Unternehmen relevant sind, ergänzt werden.
Fragebogen für Manager:
- Definieren Sie die Ziele, die Ihrer Meinung nach Ihr Vorgesetzter anstreben sollte.
(Hier kann man eruieren, ob der Manager die gemeinsamen bzw. übergreifenden Werte des Unternehmens präsent hat.) - Definieren Sie die Ziele Ihrer eigenen Tätigkeit / Ihres eigenen Verantwortungsbereiches für das laufende Jahr.
(Damit kann man eruieren, ob der Manager Ziele wählt, die in das Big Picture des Unternehmens passen bzw. ob diese mit anderen Teilbereichen des Unternehmens kompatibel sind.) - Anhand welcher Leistungsstandards soll Ihrer Meinung nach der Erfolg Ihrer Abteilung gemessen werden?
(Dabei kann man darauf achten, ob der Leistungsmaßstab operational gewählt wurde, bzw. welche Aussagen er über den Output der Abteilung zuläßt.) - Was müssen Sie selbst tun, damit die von Ihnen genannten Ziele erreicht werden können?
(Hat der einzelne Manager eine konkrete Vorstellung davon, welchen Beitrag er selbst leisten muß, um seine Abteilung erfolgreich zu führen?) - Beschreiben Sie kurz die wichtigsten Hindernisse – in oder außerhalb Ihrer Abteilung – die Ihr Ziel beeinträchtigen oder wesentlich behindern könnten.
(Damit haben die Manager die Möglichkeit Probleme anzusprechen.) - Haben Sie Lösungsvorschläge, wie diese Hindernisse beseitigt werden können?
(So bekommen Sie vom Fachmann vor Ort gleich Möglichkeiten an die Hand, wie bestehende Probleme gelöst werden können.) - Welchen konkreten Vorschlag haben Sie, um im nächsten Jahr Ihre Ziele zu erreichen?
(Anhand der Antwort können Sie den Zeithorizont des Managers ermitteln. Plant er kurzfristig und reagiert er nur auf Aktualitäten? (Taktiker) Hat er größere Zeiträume und Zusammenhänge im Blick, die er bei seiner Planung mit berücksichtigt? (Stratege).
Ich hoffe, daß Ihnen diese Anregungen weiterhelfen und für die Planung und das Berichtswesen Ihres eigenen Unternehmen anwendbar sind.
Viel Erfolg!
