Viele Führungskräfte verbringen eine Menge Zeit mit der Führung ihrer Mitarbeiter und mit der Frage, wer für welchen Posten geeignet ist – sprich – mit Personalentscheidungen. Da die wichtigste Aufgabe des Managements die Führung von Menschen ist, ist die dafür aufgewandte Zeit richtig eingesetzt.
Dies gilt vor allem für Personalentscheidungen, wenn man berücksichtigt, daß sich Personalentscheidungen fast immer langfristig auswirken und nur schwer rückgängig zu machen sind. Wenn wir so im Hinterkopf behalten, daß wir lange Zeit mit den Konsequenzen von Personalentscheidungen leben müssen, ist es leicht einzusehen, daß wir dieser Frage unsere besondere Aufmerksamkeit widmen sollten.
Wie Peter F. Drucker einmal so schön bemerkte, kennzeichnet sich eine gute Personalentscheidung dadurch, daß der konkrete Menschen bei einer bestimmten Arbeit seine Stärken zu Geltung bringen kann, ohne daß ihn seine Schwächen unnötig behindern. Diese Faustregel klingt zunächst plausibel, aber sie verrät uns wenig, welche konkreten Fragen wir uns bei der Besetzung einer bestimmten Arbeitsstelle stellen sollten. Da im Diesseits der Himmelspforten kaum unfehlbare Menschenkenner zu finden sind, müssen wir uns ein strukturiertes Vorgehen selbst überlegen.
Aus diesem Grunde habe ich 9 Grundregeln für gute Personalentscheidungen nach Anregungen von Peter F. Drucker aus seinem Buch „Was ist Management?“ – „Das Beste aus 50 Jahren“ – herausgesucht. Sie können uns einen Leitfaden liefern, anhand dessen wir unsere Entscheidungen prüfen. Beginnen wir mit den Grundprinzipien die Drucker in seinem Werk wie folgt formuliert:
- Verantwortungsbewußtsein des Personalleiters
Dies besagt, daß ich für die Konsequenzen meiner Personalentscheidungen immer selbst verantwortlich bin. In anderen Worten: wenn eine Person eine von mir zugewiesene Tätigkeit schlecht beherrscht, habe ich einen Fehler gemacht und nicht die Person. Daraus leitet sich ab, daß ich dieser Person keinen Vorwurf machen kann, denn die Verantwortung ihre Stärken und Schwächen einzuschätzen, lag bei mir. - Ein Recht auf gute Führung
In der römischen Legion gab es den Wahlspruch, daß ein Legionär ein Recht auf einen fähigen Befehlshaber hat. So alt diese Idee ist, so aktuell ist sie noch heute. Insofern kann man vor allem von Führungskräften verlangen dafür zu sorgen, daß die Mitarbeiter in ihrer Organisation optimale Leistungen erbringen können. - Personalentscheidungen haben immer eine hohe Priorität
Wie bereits oben angedeutet wurde, haben Personalentscheidungen fast immer langfristige Konsequenzen und sind nur schwer rückgängig zu machen. Denn gerade von guten Personalentscheidungen hängt die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation ab. Dies rechtfertigt, daß wir alles tun sollten, um eine gute Entscheidungen treffen zu können.. - Einem Neuling nie eine besonders wichtige Aufgabe übertragen
Man kann die Qualitäten eines Menschen nur beurteilen, wenn man ihn schon eine zeitlang kennt. Einen Neuling mit einer wichtigen Aufgabe zu betrauen, ist fast immer ein reines Würfelspiel, das mit einem hohen Risiko verbunden ist. Es bietet sich – gerade bei hochrangigen Neulingen – an, sie mit bereits bestehenden Aufgaben zu betrauen, bei denen man die konkreten Erwartungen, die man an ihn richtet, genau kennt und einschätzen kann. Meist ist es unerläßlich ihm eine Person zuzuordnen, die ihn im Zweifelsfall bei seinen Aufgaben unterstützen kann. - Die Aufgabenstellung einer Stellenbeschreibung gründlich durchdenken
Die Aufgabenstellungen einer Stellenbeschreibung sind normalerweise lange gültig und verlangen von daher ein weitsichtiges oder strategisches Denken. Bedenken Sie hierbei, daß jemand nur dann eine Aufgabe präzise und verantwortlich ausführen kann, wenn alle Ziele, Tätigkeiten und Werte, die damit verbunden werden, ausreichend klar sind. Schwammige Stellenbeschreibungen, die Grauzonen bezüglich der Verantwortlichkeit oder des Tätigkeitsbereichs aufweisen, schaden fast grundsätzlich einem reibungslosen Arbeitsablauf und damit der Organisation.
So darf ein momentaner „Zeitmangel“ nie zur Ausrede für schlecht durchdachte Stellenbeschreibungen werden. Schließlich trägt Ihr Unternehmen die Konsequenzen und diese können bei krassen Fehlentscheidungen drastisch sein.
- Sehen Sie sich immer mehrere Bewerber für eine konkrete Stellenausschreibung an.
Als Basis zur Auswahl kann man zunächst die formal benötigte Qualifikation der Bewerber als Maßstab ansetzen, bevor man weiter selektiert. Als nächsten Schritt sollte man berücksichtigen, daß eine bestimmte Person zu ihrer Aufgaben passen muß. Besonders das letztere Auswahlkriterium ist schwer zu definieren, da hier vor allem Menschenkenntnis gefragt ist, welche sich nicht so einfach in irgendwelche operationalen Kriterien pressen läßt.Eine Möglichkeit ist hier sich vorher bestimmte Schlüsselfragen für die Bewerber zu überlegen, die Indizien liefern, ob die geforderte Aufgabe zu ihm paßt. Diese können aber nur aufgabenspezifisch formuliert werden, wobei die konkreten Anforderungen nur Sie selbst kennen.
- Bewertungsmaßstäbe für die Bewerber sorgfältig durchdenken
Wenn Sie einen Bewerber beurteilen wollen, lautet die primäre Frage nicht, ob Person X die Tätigkeit Y tun kann, sondern welche Stärken der Bewerber hat und ob seine Stärken zur Aufgabenstellung passen. Verschwenden Sie nicht Ihre Zeit damit über aufwendige Verfahren die Schwächen des Bewerbers zu eruieren, denn bei den Schwächen einer Person kann man keine Leistungen erwarten. Hier ist es nur wichtig die größten Schwächen zu kennen und gegebenenfalls zu überlegen, ob sie die Stärken bei der konkreten Aufgabenstellung nicht maßgeblich behindern. - Holen Sie sich immer mehrere Beurteilungen über den Bewerber ein
Trauen Sie nie nur dem Urteil eines einzelnen Vorgesetzten, der mit dem Bewerber gearbeitet hat, sondern holen Sie sich immer von mehreren Personen Einschätzungen seiner Arbeitsleistung ein. Leider sind wir alle nicht von Vorurteilen frei. Ob uns ein Kandidat gefällt oder nicht, ist leider nicht immer von den objektiven Leistungen abhängig, die er erbringt.Sie wären nicht der Erste der das Phänomen erlebt, daß eine gute oder schlechte Beurteilung eines Vorgesetzen kaum von den Kollegen des Bewerbers geteilt wird. Nutzen Sie somit alle Informationen, die Sie über den Bewerber bekommen können und versuchen Sie sich ein möglichst umfassendes Bild von ihm zu machen. Manchmal stellt sich eine mittelmäßige Bewertung eines Vorgesetzten als Vorurteil heraus. Nur weil er nicht mit dem Bewerber zusammenarbeiten kann, heißt dies noch nicht, daß der Bewerber schlecht ist.
- Stellen Sie sicher, daß der Bewerber die Aufgabenstellung versteht
Der Bewerber muß eine klare Vorstellung davon haben, was ihn erwartet. Nur so kann er sich entsprechend auf das Vorstellungsgespräch vorbereiten und Auskunft über seine Fähigkeiten (Stärken) geben, die für diese Aufgabenstellung relevant sein können. Besonders bei Beförderungen ist wichtig klarzustellen, daß auf den Bewerber neue Herausforderungen zukommen. Menschen sind Gewohnheitstiere und gehen oft von der irrigen Annahme aus, daß eine bestimmte Art Erfolge zu erzielen verallgemeinert werden kann.Dies ist gerade bei unterschiedlichen Stellenbeschreibungen nicht (oder nur höchst selten) der Fall. Hier muß sich zeigen, ob der Bewerber fähig und flexibel genug ist, etwas Neues zu lernen und nicht nur davon ausgeht, daß ein „mehr desgleichen“ (also die Fortsetzung seiner bisherigen Verhaltensgewohnheiten) weiterhin erfolgreich sein werden.
Damit sind wir am Ende dieser kleinen Ausarbeitung angelangt. Ich hoffe es waren einige Anregungen dabei, die Ihnen künftig dabei helfen werden Ihre Personalentscheidungen noch erfolgreicher zu treffen.
Viel Erfolg!
