Dieser Artikel ist eine Kurzrezension von Peter F. Druckers Buch "Was ist Management?" - "Das Beste aus 50 Jahren" und behandelt speziell das Thema, welche Hauptfunktionen ein erfolgreiches Management erfüllen sollte. Eine Kurzbiographie sowie weitere Buchempfehlungen dieses legendären Zukunftsvisionärs und Managementtheoretikers finden Sie am Ende dieses Artikels.

Doch bevor wir die drei Hauptfunktionen des Managements beschreiben, sei hier auch der Kontext erwähnt, den Peter F. Drucker für die Analyse der Funktionen des Managements zugrunde legt. Drucker ruft uns in Erinnerung, daß jedes Unternehmen - oder allgemeiner - jede Organisation immer in einem sozialen und gesellschaftlichen Kontext verwurzelt ist. Deshalb kann man auch ein einzelnes Unternehmen, sei es nun gewinnorientiert oder nicht, als ein gesellschaftliches Organ auffassen. Organisationen dienen immer "äußeren Zwecken" - dem Kunden - und sind nie reiner Selbstzweck.

Für diese These spricht, daß Organisationen immer ein bestimmtes Bedürfnis einer Gesellschaft oder eines Individuums befriedigen wollen. Mit anderen Worten: Im Mittelpunkt steht der Kunde und der Nutzen, den der Kunde in diesem Produkt sieht. Erst der konkrete Output einer Organisation - also einer Leistung die außerhalb der Organisation angeboten wird (deshalb "äußerer Zweck") - gibt ihm seine Daseinsberechtigung.

Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, muß ein funktionierendes Management drei Hauptfunktionen erfüllen.

1. Die Mission der Organisation bestimmen

Jede Einrichtung muß eine Ausrichtung haben, spezifische Ziele oder eine "Mission", die deren grundsätzliches Handeln und Wirken bestimmt. Im Grunde hängt das Überleben jeder Einrichtung davon ab, ob das Management fähig ist Ziele zu bestimmen, die von Kunden nachgefragt werden. Dabei ist es unerheblich, ob es sich bei der Einrichtung um ein großes Unternehmen, einen Internet-Shop, ein Krankenhaus oder eine Schule handelt. Allen ist gemein, daß sie der Gesellschaft oder Einzelpersonen bestimmte Leistungen zur Verfügung stellen, die von dieser gebraucht werden. Diese Leistung muß in der Zielsetzung oder Mission definiert werden.

Ein Unternehmen, das einen wirtschaftlichen Zweck erfüllen will, wird seinen Erfolg an wirtschaftlichen Ergebnissen messen. Bei einem NON-Profit-Unternehmen hingegen, werden wirtschaftliche Erwägungen meist nur als Beschränkungen des Handelsrahmens gesehen. Dabei kann ein anderer primärer Zweck - z.B. die Heilung eines Patienten in einem Krankenhaus - im Vordergrund stehen, während das vorhandene Kapital nur den Rahmen vorgibt, innerhalb dessen sich der entsprechende Zweck realisieren läßt.

Bei jeder Entscheidung eines wirtschaftlichen Unternehmens steht die wirtschaftliche Performance im Vordergrund. Die Daseinsberechtigung und ihre Autorität beziehen diese Unternehmen aus den Resultaten, die sie erwirtschaften.

Interessant in diesem Zusammenhang ist auch die Frage, wann Unternehmen scheitern. Dazu gibt Drucker einige Beispiele. Ein Unternehmen ist gescheitert, wenn ... :

• ... es keine wirtschaftlichen Ergebnisse vorweisen kann,
• ... es dem Verbraucher keine gewünschten Güter oder Dienstleistungen zu einem akzeptablen Preis anbieten kann,
• ... es nicht in der Lage ist, die ihm anvertrauten Ressourcen wachsen zu lassen oder zumindest für einen gleichbleibenden Wohlstand zu sorgen.

2. Erzeugen einer produktiven Einrichtung, in der Arbeitskräfte effektiv arbeiten können

Die primäre Ressource des Managers sind die Menschen, die in seiner Einrichtung arbeiten. Insofern besteht seine Aufgabe darin, daß die Einrichtung produktiv ist und die Arbeitskräfte effektiv zum Erreichen des Zwecks eingesetzt werden. Er ersinnt konkrete Möglichkeiten, wie die vorhandenen Ziele durch konkrete Arbeiten realisiert werden können. Daher besteht eine seiner Hauptaufgaben darin, Arbeit produktiv zu machen.

Man könnte auch sagen, daß die Entscheidung, ob eine Einrichtung Erfolg hat, anhand einer Bewertung ihrer Leistung erfolgen muß. Auch in diesem Bereich setzt man letztlich die Zufriedenheit des Kunden als Maßstab für den Erfolg. Denn nur er allein kann die Frage beantworten, ob er die angebotenen Leistungen benötigt oder nicht.

Um die Arbeitskraft produktiv zu machen, benötigt der Manager soziale Kompetenz. Denn er muß wissen, in welchem Kontext ein Mensch seine optimalen Leistungen erbringen kann. Jeder Mensch hat individuelle physische und psychische Stärken und Schwächen. Seine Fähigkeiten und Beschränkungen ausreichend zu berücksichtigen, wird entscheidend für seine Leistung sein, die er dem Unternehmen zu Verfügung stellen kann.

3. Soziale Verantwortung übernehmen

Ein Manager sollte sich darüber bewußt sein, daß die Einrichtung nur durch ihren Dienst in der Gesellschaft existiert. Sie kann dann erfolgreich überleben, wenn sie einen spezifischen Markt mit Gütern oder Dienstleistungen versorgt, die nachgefragt werden. Organisationen stehen nie für sich allein, sondern sind immer in ein Netz mit anderen Organisationen eingebunden, von denen sie direkt oder indirekt abhängig sind. Daher leitet Drucker die Forderung ab, daß das Management Einfluß auf die sozialen Wirkungen nehmen bzw. eine soziale Verantwortung übernehmen muß.

Eine Einrichtung muß Einfluß auf die Menschen, Gemeinschaften oder der Gesellschaft nehmen und eine gewisse Macht und Autorität in seinem Einflußbereich erlangen. Idealerweise verfolgt es das Interesse die Lebensqualität seiner Mitarbeiter - oder von der Außenansicht - zum Wohlergehen der Gemeinde (durch die Bereitstellung von Arbeitsplätzen und Steuern) beizutragen.

Kurzbiographie von Peter F. Drucker

Peter F. Drucker wurde 1909 in Wien geboren und publizierte über 30 Bücher, sowie zahlreiche Artikel, die in mehr als 20 Sprachen übersetzt wurden. Sein Wissen kommt aus der Praxis. So beriet er zahlreiche Topmanager, Behörden, Regierungen und Non-Profit-Organisationen. Für viele Fachleute zählt er heute zu den bedeutendsten Zukunftsanalytikern und Managementtheoretikern überhaupt. Als Ideengeber findet er auch Erwähnung in Biographien von Erfolgsmanagern - beispielsweise in der Biographie von Jack Welch - dem legendären CEO von General Electric.